Custos Ocultos, Resultados Baixos: Como Sair Desta?

A miopia da gestão

Diversas organizações sofrem de uma doença chamada “miopia gerencial”, que se manifesta como uma deficiência que impede uma visão mais larga e longa, concentrando o foco apenas naquilo que está perto e no curto prazo.

O excessivo imediatismo e a busca de resultados de curto prazo “custe o que custar” (e acaba custando muito...), prejudicam e até impedem ações de desenvolvimento, comprometendo o futuro da instituição e prejudicando as melhorias. Os potenciais ficam sempre subutilizados.

Em geral as organizações não contabilizam os custos ocultos de um modelo gerencial superado. Empresas que praticam políticas consistentes de gestão de pessoas e equipes têm sistematicamente lucratividade mais alta. Dados da FIPECAFI, um órgão da Universidade de São Paulo, indicam que as 10 melhores empresas para se trabalhar em 2003 tiveram 20,7% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido, contra apenas 12,4% nas 500 maiores empresas. Só aí, por estar numa ou em outra classificação já se vão 8,3% de lucratividade. Numa época de mercados tão competitivos, isto faz muita diferença!

Os custos ocultos

Há custos que dificilmente são detectados nos relatórios das organizações, e a lista abaixo pode ajudar a mapear situações que “sugam” a lucratividade. São o “triângulo das Bermudas” que rebaixam resultados e fazem com que as metas não sejam atingidas. Faça as contas de quanto custa anualmente para sua organização:

Os “desencontros”, a “falta de coordenação” e o “refazer trabalhos” decorrentes da falta de integração e do trabalho em equipe;

A falta de sentido de finalização: existem inúmeras iniciativas, mas faltam “acabativas”;

A ansiedade causada por falhas de comunicação entre os níveis da estrutura;

As faltas, atrasos e baixos desempenhos do pessoal causados por chefias com estilos de liderança autoritário;

As mágoas e ressentimentos causados por chefias que humilham o seu pessoal. Pior, quando a Diretoria sabe disto e se omite;

Reuniões com atrasos, com falta de objetividade, com entrada de assuntos que não têm nada a ver com os objetivos da reunião, com conversas paralelas, com gente demais ou de menos, com longa duração, sem conclusões;

Perda de clientes por mau atendimento devido a falta de treinamento, por “jogo de empurra” (não é de meu departamento, minha senhora!), por descontar no cliente o ressentimento que as pessoas têm de suas chefias;

Baixa de motivação e de comprometimento devido ao não reconhecimento, pela ausência de reforço positivo das contribuições de pessoas e equipes;

Baixo desempenho por sentimentos de injustiça salarial e de critérios viciados de promoções e premiações;

Perda para a concorrência de pessoal crítico, que não tinha perspectiva de carreira, só sendo valorizadas depois que já pediram demissão;

Ausência de uma visão clara de futuro, ocasionam confusão, desencontros e trabalhos em duplicata;

Falta de paixão e de entusiasmo do pessoal devido a desconhecerem os rumos da organização;

Falta de sintonia e espírito de equipe no topo, gerando desencontro de critérios, de percepções de prioridades e de ações;

Falta de coerência entre o discurso e a prática.

Ufa, chega!!! Esta lista poderia ser estendida, mas já ilustra que a pouca atenção a estes itens causa prejuízos diretos e imediatos para a organização.

O que fazer?

Organizações gerencialmente avançadas conseguem superar estas dificuldades investindo na dimensão humana, tratando gente como gente (e não com recursos), tendo especial atenção nos líderes, que podem construir ou destruir o espírito de equipe e a boa comunicação. A relação benefício/custo destas ações se mostra extremamente positiva.

Um primeiro passo concreto para identificar áreas de melhorias é a Pesquisa de Clima, identificando um quadro preciso dos reais sentimentos e gargalos comportamentais da organização. Mais importante que identificar é o conjunto de ações decorrentes da Pesquisa, a Gestão do Clima Organizacional.

A empresa como um todo se beneficia com investimentos nas suas lideranças, pois o seu comportamento (e não os seus discursos) é a principal referência para o comportamento dos liderados.

As ações possíveis na dimensão humana são muitas e quando alinhadas às estratégias da empresa, trazem benefícios imediatos às organizações e ao seu pessoal, melhorando resultados e trazendo mais qualidade de vida ao seu pessoal.

Gustavo G. Boog

Gustavo C. Boog é Consultor e Terapeuta Organizacional, conduzindo projetos de elevação da competência pessoal, grupal e empresarial. Para contato: info@boog.com.br / www.boog.com.br

Copyright 2005 - Gustavo G. Boog
(reproduzido sob permissão)

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